Kā
teica Vorens Bafets, kad putas nostājas, tad redzam, kurš ir pliks.
To iespējams pārfrāzēt – krīzes laikā ļoti labi var redzēt
visas menedžmenta kļūdas, tās burtiski lien ārā kā īleni no
maisa.
Viens
no menedžmenta pamatpostulātiem – lēmējvarai jābūt atdalītai
no izpildvaras, ja šobrīd šķiet, ka ir par vēlu, tad, sakārtojot
uzņēmuma struktūru, tas ļaus veiksmīgi pārvarēt nākamo krīzi.
Uzņēmējdarbībā lēmējvara ir īpašnieki, bet izpildvara –
direktors. Lai saprastu, kādu efektu tas dod – jāpaskatās uz
funkcijām.
Īpašnieks
(stratēģiskā plānošana) – jāstāv augstu un jāredz tālu,
jāredz visa bilde kopumā, tuvojošās vētras un jāpieņem
stratēģiski lēmumi – kā vislabāk vētras resursus izmantot vai
pārciest.
Lai
varētu nodarboties ar stratēģiskām lietām, pirmais
priekšnoteikums ir “brīva galva”. Ja visu dienu strādā pa
virtuvi vai stāvi pie virpas un vakarā bezspēkā iekrīti gultā,
tad par stratēģisko plānošanu nevar būt ne runas. Līdzīgi kā
mūzikā – viens komponē, otrs diriģē. Kad stratēģiskais plāns
ir izstrādāts, izsvērti visi “par” un “pret”, taču plāna
izstrādātājam pašam tas jārealizē, tad vai nu plāns tiks
izveidots tāds, lai to būtu viegli izpildīt, vai arī plāns
netiks pildīts. Kā sportā – diez vai profesionāli sportisti
nezinātu, kad, ko un kā darīt treniņos, taču lielākā daļa
tomēr trenējas trenera pavadībā tieši šī iemesla dēļ.
Kad
lēmējvara tiek nodalīta no izpildvaras – mērķi iegūst dubultu
spēku. Lēmējvara kontrolē stratēģiskā plāna izpildi un tic,
ka tas tiks izpildīts, savukārt operatīvā vadība zina, ka būs
stratēģija, kas vedīs pie panākumiem. Kad stratēģiskais plāns
ir izstrādāts, tas tālāk jānodod realizācijai, līdzīgi kā
komponists skaņdarbu nodod diriģentam. Diriģents
ir tas, kurš tālāk rūpējas par taktiku un iedziļinās niansēs,
sinhronizē visas darbības, pieliek visas pūles, lai stratēģija
tiktu realizēta dzīvē. Kā mēs redzam, īpašnieka funkcijas
atšķiras no vadītāja funkcijām, un, ja īpašnieka stratēģiskās
funkcijas netiek pildītas, tad krīze pārsteidz nesagatavotus un
jādzēš haotiski ugunsgrēki, nevis precīzi jāstrādā pēc plāna
A vai B, vai C.
Nākamais
pamatprincips uzņēmējdarbībā, kas netiek ievērots un ko
noteikti var uzlabot – skaidra uzņēmuma struktūra. Ar ko
amatieru komanda sportā atšķiras no profesionāļiem? Ar skaidru
struktūru zināms, kurš ko dara un par ko atbild. Cilvēki uzņemas
atbildību katrs par savu sektoru, un tas dod iespēju ātrāk un
precīzāk saspēlēties, kas ir produktivitātes pamatā. Krīze
zināmā mērā ir kara stāvoklis, kur lēmumi jāpieņem ātri un
jānodod precīzai izpildei. Tās var būt stundas vai pat tikai
minūtes. Ja darbiniekiem
nav skaidras viņu
atbildības robežas, tās pārklājas vai ir izplūdušas, tad
rezultātā visi dara visu vai neviens neko un vajadzīgais rezultāts
netiek sasniegts.
Trešais
un viens no būtiskākajiem rādītājiem ir vadītāja mentālā
veselība. Spēja spriest, analizēt, pieņemt lēmumu un uzņemties
atbildību, nevis “nomuļļāt”
un gaidīt, kad situācija pati atrisināsies, un emocionālā
stabilitāte. Krīze rada apjukumu cilvēkos, neskaidrību par
rītdienu, ko darīsim un vai darīsim. Vai vadītājs, saņemot
informāciju, spēj analītiski izspriest visus “par” un “pret”
un attiecīgi stabilizēt uzņēmumu vai tieši pretēji – jebkuru
informāciju pastiprina, tādējādi sējot paniku darbiniekos. Šādās
situācijās vadītāja stabilitāte ir vitāli svarīga.
